Ogni team attraversa un percorso naturale di sviluppo, articolato in cinque fasi. È quanto teorizzato dallo psicologo e ricercatore americano Bruce Wayne Tuckman, in seguito ad una ricerca condotta sulle dinamiche interne ai gruppi. Inizialmente, nel 1965, Tuckman individuò quattro fasi inevitabili nella crescita di un team, a cui aggiunse una quinta, nel 1977, in un review paper realizzato con la psicologa Mary Ann Jensen, al tempo dottoranda alla Rutgers University con Tuckman.
Comprendere le caratteristiche di ogni fase può aiutarci a guidare il nostro team verso la fase più alta di maturità, il punto in cui lavorano efficacemente insieme e riescono a produrre risultati di alta qualità.
Le 5 Fasi di Sviluppo del Team
| Fase 1 | Forming |
| Descrizione | In questa fase, i membri del team non si conoscono e si incontrano per la prima volta. Scambiano informazioni su esperienze, interessi e background e provano a conoscersi, a comprendere il ruolo proprio e altrui all’interno della squadra. Questa fase è generalmente caratterizzata da entusiasmo, per l’avvio di un nuovo progetto, e preoccupazione, per il modo in cui gli uni si adatteranno agli altri e come le abilità e competenze di ognuno andranno ad integrarsi per lavorare insieme. Il team non sarà molto produttivo ed il focus sarà più sulle persone che sul lavoro. |
| Ruolo del PM | Il project manager dovrebbe assicurarsi che tutti i membri abbiano una conoscenza adeguata del progetto e dei suoi obiettivi e che ognuno sia attivamente coinvolto nella determinazione dei ruoli e delle responsabilità del team nel suo complesso. Il PM dovrebbe supportare il team nella definizione di come andranno a lavorare insieme, discutendo, ad esempio, delle competenze e degli interessi di ognuno, delle regole di base e dei ruoli individuali, ed organizzando attività di team building. Occorre consentire al team di familiarizzare, di sviluppare relazioni e di comprendere come ogni singolo tassello sia inserito nel mosaico progettuale. |
| Fase 2 | Storming |
| Descrizione | È la fase dei contrasti, taciti o manifesti. I membri del team iniziano ad incontrare i primi ostacoli nello svolgimento del lavoro e a scontrarsi con idee, opinioni e personalità diverse. Potrebbero discutere su come dovrebbe essere svolta una task, come andrebbe affrontato un processo o risolto un problema. Nella fase di “tempesta” emergono le competizioni per il potere, per affermare le proprie idee e i propri punti di vista e per determinare come il team andrà a lavorare insieme. In molti team, inoltre, questi conflitti potrebbero non trovare espressione, ma esistono comunque: sarà determinante la capacità del project manager nel riconoscere i segnali di un conflitto latente, per far sì che sia risolto immediatamente e non esploda improvvisamente. |
| Ruolo del PM | I conflitti sono naturali ed inevitabili e, soprattutto, una questione di squadra: ogni membro del team deve essere consapevole della propria responsabilità nella risoluzione dei conflitti all’interno del team. Il project manager potrà supportare il team assicurando che ognuno ascolti, comprenda e rispetti il punto di vista dell’altro, che tutti siano liberi di esprimere quella prospettiva unica che può rivelarsi fondamentale per il progetto. Il PM potrà promuovere e facilitare delle discussioni, incoraggiando apertura, concentrazione sul problema e non sulle personalità, focus sul presente e non sul passato. Man mano che esprimeranno le proprie idee ed i propri pensieri, i membri del team impareranno come risolvere i problemi insieme e come lavorare insieme. |
| Fase 3 | Norming |
| Descrizione | Il team inizia a lavorare in maniera più efficace sul progetto, sviluppando delle “norme”, come processi e procedure, che regolano il modo di lavorare insieme. I membri del team iniziano a fidarsi gli uni degli altri, gli obiettivi individuali fanno spazio agli obiettivi di gruppo, vengono rispettate e valorizzate le diversità ed i conflitti, meno frequenti, vengono risolti più rapidamente. |
| Ruolo del PM | Il project manager dovrebbe monitorare che il team continui a risolvere rapidamente i conflitti e a muoversi nella giusta direzione, intervenendo quando necessario. In questa fase, infatti, i membri del team lavorano efficacemente in maniera più indipendente e si assumono le dovute responsabilità, richiedendo un minor coinvolgimento del PM nei processi decisionali e nella risoluzione dei problemi di ogni giorno. |
| Fase 4 | Performing |
| Descrizione | Il grado di maturità, di motivazione ed indipendenza raggiunto dal team consente al progetto di raggiungere dei progressi significativi con il minor grado di supervisione da parte del project manager. Il team è altamente performante, prende decisioni e risolve problemi con rapidità ed in completa autonomia, concentrando l’attenzione verso gli obiettivi comuni e ragionando come una squadra, consapevoli dell’interdipendenza dei suoi componenti. Non tutti i team riescono a raggiungere questa fase, soprattutto a causa della persistenza di conflitti, irrisolti o affrontati con soluzioni adatte al solo breve termine. |
| Ruolo del PM | In questa fase, il lavoro del project manager sarà sicuramente più semplice: non sarà necessaria la sua supervisione sulle attività quotidiane del team, né il suo intervento nei processi di decision-making. Il ruolo del PM per un Performing Team sarà limitato all’azione nelle questioni e decisioni che necessitano di essere affrontate ad un livello superiore all’interno dell’organizzazione. |
| Fase 5 | Adjourning |
| Descrizione | Questa è la fase aggiunta nel 1977 da Tuckman e Jensen e si colloca al termine del progetto. Ogni progetto, per essere definito tale, deve avere un inizio ed una fine. Tale temporaneità si riflette inevitabilmente anche sul team che lo ha portato avanti: i team in Adjurning hanno completato il progetto e concludono così il loro tempo come squadra. Definita spesso anche come la fase di “lutto”, in questa fase il team vive generalmente la tristezza per lo scioglimento della squadra e per la fine dell’esperienza. |
| Ruolo del PM | In questa fase, il project manager dovrebbe garantire del tempo per celebrare i successi del team e premiare l’impegno di ognuno per il raggiungimento degli obiettivi, attraverso un incontro formale o informale. Potrà essere l’occasione per ripercorrere insieme le lezioni apprese durante la realizzazione del progetto, i fattori di successo o di insuccesso, per arricchire il bagaglio di ognuno con buone pratiche o fattori da considerare per evitare un errore già commesso. |
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